联通混改裁员

联通混改深化背后的机构与人员优化故事

一、混改背景与机构重塑

随着2017年混改启幕，中国联通开始了一场深刻的变革之旅。在这一时期，联通总部经历了一场前所未有的“瘦身健体”行动。曾经的27个部门被精简至18个，人员编制则从庞大的1787人锐减至更加精炼的865人，这一变革带来了超过50%的机构与人员压缩。省级和地市公司的机构数量也相应减少，管理人员的数量得到了优化。这场变革并非简单的裁员行动，而是通过岗位重组和流程优化实现人员的结构优化，确保“转岗不裁员”。

二、人员优化策略与解读

在混改的浪潮中，联通对于人员的优化策略也引起了广泛关注。为了降低人力成本，联通将劳务派遣员工作为优化的重点对象。以安徽芜湖分公司为例，通过考核排名，外包员工中的表现不佳者被淘汰，而表现优秀的则得以保留并转为正式编制。这一过程中也伴随着一些争议。有传言称联通采取“买断工龄”或“一刀切”的政策来处理老员工，尽管官方对此予以否认，强调通过转岗培训和内部竞争来解决冗员问题。在实际操作中，一些员工因考核压力或岗位适配性问题选择主动离职或接受薪酬调整。云南联通的混改试点也成为深化改革的典型案例，近零名员工自愿放弃国企身份参与市场化改革。这些案例展示了联通在混改过程中对于人员优化的不同策略与选择。

三、混改成效与展望

混改后，联通通过压缩管理成本、引入互联网企业绩效考核模式等措施，实现了运营效率的提升。从联通的财报来看，其净利润在混改后呈现出强劲的增长态势。在创新业务的推动下，其收入增长尤为显著。展望未来，联通将继续深化混改，推动市场化竞争机制的建立与完善。同时平衡国企的稳定性和市场化活力，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现可持续发展。这场变革不仅改变了联通的内部结构和运营模式，更激发了其活力和创造力，为未来的发展奠定了坚实的基础。